“Captación y desarrollo” por Antonio Alemán

“Captación y desarrollo: La mejor organización para el éxito de una fuerza de ventas”

Durante estos últimos meses he tenido la oportunidad de colaborar con un integrador de comunicaciones en la preparación de su plan estratégico para 2016. En el capítulo de ventas entre otros planteamientos les he animado a que organizasen su fuerza de ventas en dos equipos – juntos pero no revueltos- para que uno de ellos direccionase la base de clientes mientras que el otro se centrase en la captación.

Siempre he sido partidario de esta estructura y puedo decir que siempre me ha funcionado, y además, creo que sigue absolutamente vigente. Tengo que reconocer que esta vez además no he tenido resistencia por parte del sales manager aunque sí que ha existido el rechazo de algunos vendedores acostumbrados a captar las cuentas y quedárselas en propiedad.

Podría enumerar muchas ventajas de este tipo de organización pero lo fundamental no son sus ventajas intrínsecas sino los importantes inconvenientes de no adoptarla. Las funciones de captación y desarrollo son de naturaleza muy diferente y combinan bastante mal.

El cliente es una zona de confort cuando las cosas van bieny tiene una atracción fatal para muchos vendedores- y es un consumidor exhaustivo de tiempo cuando las cosas están movidas. En cualquiera de los dos casos quien sale perdiendo es el cliente potencial que todavía no es un problema y es cualquier cosa menos una zona de confort.

El perfil requerido para cada actividad también es muy diferente, hay vendedores que se sienten muy cómodos captando y sin embargo hay otros que se encuentran a disgustos pero incluso estos cuando no tienen un cliente donde refugiarse acaban haciendo un excelente trabajo.

El captador debe conseguir pedidos que no arruinen la posibilidad de que su compañía cree un cliente a partir de ese primer pedido. El desarrollador se debe dedicar a crear clientes buscando activamente ampliar el primer proyecto y buscando otros proyectos.

Suelo utilizar una metodología cuando trabajo con fuerzas de ventas a la que llamo Fit&Trust– es más o menos la de siempre pero haciendo énfasis en esos dos aspectos. Al captador, si ha investigado y cualificado correctamente, le cuesta menos trabajo conseguir el Fitting, entre su solución y lo que el cliente quiere, que el trusting– que el cliente confié en él para darle el pedido-, mientras que el desarrollador se supone que parte ya de un trusting y además su conocimiento de la cuenta le debería facilitar la labor de fitting en la búsqueda de otros proyectos.

Suena raro conseguir un pedido y pasar esa cuenta a otro vendedor que se encargara de convertirle en cliente. Suena raro, porque no se suele trabajar de esa manera, pero no es raro. Claro, si un vendedor – y peor aun un jefe de ventas o un director comercial- asume que los clientes son de los vendedores o que determinada cuenta solo puede ser tratada por “su” vendedor, mal vamos.

Cuando se establece este tipo de organización- captación y desarrollo- hay que tener cuidado en la transición de las cuentas de un grupo a otro y hay que establecer un buen criterio de remuneración para ambos vendedores pero es algo de muy fácil solución si el director comercial está convencido de ello y hace oídos sordos a los cantos de sirena de algunos vendedores.

Si la compañía en cuestión tuviese más problemas para mantener los niveles de facturación en los clientes actuales que para incrementar la facturación a nuevos clientes, la organización debería ser la misma- simplemente es cuestión de balancear los recursos-. Aunque mi experiencia me dice que normalmente el mayor problema se encuentra en la captación de los nuevos y en estos casos- balanceando también los recursos-la organización de este tipo es un must.

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1 Respuesta

  1. David Galve dice:

    Buenas tardes Antonio,

    Hasta dónde yo he podido conocer, la estrategia comercial que mencionas, de diferenciación de procesos de venta entre la captación y fidelización de clientes, la implantaste con éxito en la unidad de empresa de Vodafone.

    En ese momento, (2003-2005) Vodafone, tenía la dificultad adicional que la actividad comercial para el segmento empresa PYME el mayoritario en nuestro país, la realizaban los distribuidores, que no siempre asumían la estrategia comercial tal y como se indicaba desde la operadora.

    La disgregación de los procesos comerciales (captación, fidelización, retención y recuperación) en equipos comerciales diferenciados, tiene éxito cuando la masa crítica de clientes es elevada y las empresas la pueden mantener y cuando hay una cultura corporativa donde el trabajo conjunto de los equipos, incrementa la rentabilidad media por cliente (1+1=3) y todos salimos ganando.
    Los riesgos de la implantación de esta estrategia están en que, el equipo de captación capte bajo expectativas comerciales que no se cumplirán nunca, que el comercial de fidelización retenga y no desarrolle el negocio del cliente para vincularlo, y que el equipo que hace la retención del cliente “regale” condiciones, precio, o lo que sea para no perderlo con lo que “revienta” la captación. Por tanto, el papel del directivo de ventas es clave para que la disgregación por procesos no sea una estrategia canibalizadora del propio negocio de la empresa.

    Si el concepto de disgregación de procesos comerciales, lo implantamos en equipos de ventas únicos, que han de hacer las dos funciones, la definición clara de cada una de las fases que deben desarrollar en cada proceso, debe ayudar al vendedor junto a su jefe a saber cuándo captar y cuando fidelizar, y que realizar en cada momento y con quien.

    En definitiva coincidimos en que es más rentable tener los procesos comerciales identificados, y si se puede disgregados que dejar la actividad a realizar a criterio del vendedor. (Porque siempre elegirá fidelizar porque es menos duro.)

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