En innovación no vale todo.

Daniel Sánchez Reina

¿Crees que tu negocio o tu empresa es muy diferente al resto? ¿Que operáis con unos procesos complejos? ¿Que sois un poco raros? ¿Que vuestras particularidades os hacen peculiares? ¿Crees que tu empresa es pura innovación?

Hay un punto de orgullo en el discurso de la ‘peculiaridad’, como si sentirnos diferentes nos hiciera importantes: importante nuestro negocio, e importantes e imprescindibles nosotros por conocedores de sus interioridades.

Es poco habitual encontrar un propietario, directivo, mando intermedio o empleado en general, que afirme que sus procesos de negocio (es decir, su forma de operar, ya sea  en el departamento comercial, financiero, de compras, de recursos humanos, de operaciones, etc…) no tiene nada de particular. Y cuando he encontrado uno de estos extraños ejemplares, he podido constatar que el nivel de eficiencia de sus empresas es superior a la media. Se distinguen por la calidad de sus productos y/o servicios y por la simplicidad de sus procesos. Huyen de la complejidad.

De la misma forma, he podido comprobar cómo las empresas que se dicen a sí mismas ‘diferentes’, ‘peculiares’ o ‘raras’, se asemejan  rematadamente entre sí -por lo tanto no son tan diferentes- y acostumbran a padecer niveles de eficiencia bajos.

Por tanto, lamento decirte que, si eres de los que piensan que tu empresa es muy particular, existe una alta probabilidad de que te asemejes aburridamente al resto -lo cual no tiene por qué ser necesariamente malo-  y de que operes de forma ineficiente -esto sí lo es.
Ejemplos de formas de operar ‘peculiares’: empresas con decenas de condiciones comerciales diferentes, de dudosa eficacia; o con bizarras formas de pago para proveedores o de cobro para clientes, complicando la vida a los de dentro y a los de fuera; o con combinaciones barrocas de posibilidades horarias para empleados, requiriendo de la asistencia permanente de una persona de RRHH para solventar las excepciones e incidencias que se generan; o circuitos de aprobaciones sin ningún sentido práctico, embudos que incluyen a la dirección general como aprobador último y que operan de facto como veladas dejaciones de responsabilidad por parte del resto de mandos.

En términos generales: a más particularidades, más ineficiencias e insatisfacciones laborales.

Esto lo saben bien -y afortunadamente ya lo han dejado atrás- las empresas que han abordado proyectos de eficiencia o proyectos de implantación de un sistema integral de gestión (ERP). Ambos tienden a aportar simplicidad y estandarización. Estas compañías se encuentran con la resistencia al cambio de la mayoría de empleados -normal, es humano reaccionar cuando nos sacan de nuestra zona de confort-, a los que los nuevos procesos obligan a adaptarse a nuevas formas de trabajar, más eficientes.
Las profecías apocalípticas de los empleados sobre las plagas que padecerán si se implantan esas nuevas formas de trabajar -pérdida de clientes, niveles de servicio deficientes y otras catástrofes bíblicas- no se cumplen. Bien al contrario, acostumbra a mejorar la percepción de calidad por parte de sus clientes, la calidad de vida laboral de los empleados, y a reducirse los costes sin afectación del servicio al cliente.

En muchas ocasiones, antes del cambio existía una falsa percepción de buen servicio al cliente por la excesiva ‘customización’ o ‘personalización’. La realidad es que el cliente no lo percibía o no lo valoraba como tal.

Por tanto, si las empresas más eficientes son aquellas cuyos procesos de negocio obedecen a criterios de simplificación y homogeneización con las mejores prácticas establecidas, ¿dónde queda la innovación, el mantra de estos tiempos?
Se nos dice por todos los frentes que debemos ser diferentes, destacar entre los demás para hacer atractiva nuestra oferta. Innovar es por definición hacer cosas diferentes. Innovar parece estar reñido con homogeneizarnos al resto. ¿Por qué entonces la homogeneizacion -es decir, el operar igual que cualquier otro- conduce a mayores cotas de eficiencia? ¿Es una paradoja?  No, no es una paradoja.

Es muy simple: no todo lo diferente es innovador. Una cosa es innovar y otra trabajar mal. Que tengamos unos procesos muy particulares no nos hace innovadores automáticamente.
La eficiencia se demuestra cuando aporta rentabilidad económica junto con bienestar laboral. Para una empresa ineficiente por disponer de malos procesos  o de operaciones complejas, innovar es precisamente dar el paso hacia la simplificación y adaptación a los estándares de eficiencia contrastada.

Hemos creado un imaginario colectivo sobre la innovación consistente en ser rompedores, cueste lo que cueste, llegando a donde nadie ha llegado antes. ¡Cambiemos ese patrón, por favor! La mejor solución a nuestros problemas ya suele existir en alguna parte, ya la ha inventado alguien antes.
La labor del intraemprendedor, esa actitud que cada vez está siendo más reclamada dentro de las empresas, es aportar las mejores soluciones con un coste adecuado, no convertirse en un inventor de caminos de dudoso fin.

A veces es suficiente con importar lo mejor. Esa ‘importación eficiente’ es el perfecto punto de partida para, entonces sí, distinguirnos en lo que verdaderamente nos haga únicos. No malgastemos esfuerzos y costes reinventando la rueda, porque lo más probable es que nos salga algo cuadrada.

Focalicemos nuestra creatividad en aportar mejores productos y servicios a nuestros clientes. Hagámoslo manteniendo los procesos de negocio lo más simples posible. Simplicidad es equivalente a ahorro y por tanto a mayor rentabilidad.

Desde la simplicidad es mucho más fácil innovar porque nos sentiremos más ligeros para avanzar.

Daniel Sánchez Reina

Daniel Sánchez Reina

Articulista y colaborador habitual en las secciones de economía y empresa de varias cadenas de radio y revistas especializadas, Daniel Sánchez Reina es coautor del libro El dilema del directivo, donde se aporta guía y criterio a los conflictos más habituales a los que se enfrenta todo profesional con responsabilidad sobre personas. Ha desarrollado la mayor parte de su carrera profesional como ejecutivo en compañías multinacionales. Físico de formación, orientó sus inquietudes hacia la transformación de las empresas en entidades eficientes, ampliando sus conocimientos en ámbitos como la economía, la tecnología, la logística, los recursos humanos y el coaching. Actualmente es cofundador, copropietario y socio ejecutivo de la firma de consultoría Powering the Efficiency, cuya misión es incrementar la productividad de las empresas a través de 3 palancas: la organización y sus procesos, las ventas, y el desarrollo de habilidades directivas y de equipos.

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