Transformación Digital, ¿qué competencias requieren los directivos?

Se abre un nuevo periodo en las habilidades y conocimientos de los directivos, quienes en adelante tendrán que adquirir y desarrollar las competencias denominadas ‘hard’ o duras para llevar a cabo la transformación digital de las empresas tradicionales. Por su parte, la dirección de recursos humanos deberán ocuparse de encontrar y gestionar el nuevo talento necesario allá donde este se encuentre.

¿Qué es y para qué sirve la transformación digital?

Normalmente el término digital hace pensar en la importancia de la web, las redes sociales o la venta por Internet. Sin embargo, es un término que va mucho más allá acuñando a un nuevo paradigma: el de la economía digital, marco al que tendrán que adaptarse las empresas y sus directivos para ser competitivos.

Un claro ejemplo de la falta de competencias digitales es el de los concesionarios. Un cliente que acude a recoger su coche nuevo al concesionario espera que le expliquen en detalle todas las funciones del coche pero, a día de hoy, es habitual encontrarse con el comercial, con mucho oficio pero pocas competencias digitales, que se limita a explicar las funciones habituales relacionadas con la comodidad a bordo pero que cuando aborda las funciones tecnológicas remite directamente al manual de instrucciones y que recomienda no tocar nada del motor y acudir directamente al taller en caso de tener cualquier problema.

Los automóviles son un producto tradicional desde que Henry Ford inició la fabricación masiva que se ha ido adaptando a los nuevos tiempos y que ha sido transformado digitalmente incorporando un buen número de sensores y actuadores, y que, sin embargo, cuesta menos respecto a años anteriores. Incorpora nuevos servicios digitales, parte de ellos relacionados con la seguridad, como la conexión a internet, uso del móvil con manos libres y reconocimiento de voz, conexión directa con el taller en caso de avería, geolocalización en caso de accidente o radares que indican la cercanía de otros coches o si nos salimos del carril.

El conductor de un automóvil de la Era Digital puede encontrarse con limitaciones tecnológicas y necesitar un tiempo para entender los múltiples nuevos conceptos y siglas, y probar como utilizar las tecnologías de apoyo a la conducción. Si el usuario del coche es un ‘nativo digital’ seguro que emplea mucho menos tiempo en entender y poner en marcha todos los dispositivos del vehículo.

En buena medida, el anterior ejemplo, deja constancia de la brecha entre el avance de la tecnología digital y el conocimiento social que tenemos de ella. Hay un claro contraste con el conocimiento tecnológico del motor y de las funciones de nuestros coches antes de la incorporación de la electrónica digital. Además, también nos ayuda a comprender cómo se han modificado las competencias necesarias en toda la industria del automóvil.

En paralelo a las actividades de la cadena de valor física han surgido otras actividades virtuales, que afectan a la ingeniería, la fabricación, pero también a todo el personal del servicio de venta y mantenimiento. Esto es solo el principio de la digitalización del automóvil y de los productos físicos en general. El proceso de unión de un producto físico con los servicios virtuales lo denominamos hibridación, y los ejemplos pueden ser tantos como productos físicos.

Otro ejemplo en una actividad más rudimentaria y menos sexy como la recogida de basuras nos permite ver la transformación digital en una actividad de servicios. Muchos de los contenedores de nuestras ciudades llevan un sensor que indica cuando están llenos y se deben recoger. Por medio de Internet de todas las Cosas se transmite la información a una plataforma tecnológica de tal forma que una aplicación de Big Data envía instrucciones a la flota de camiones para definir y adaptar la ruta de recogida. Esto supone un mejor servicio a los ciudadanos, el ahorro de costes de carburante a la empresa que tiene la concesión y una ventaja competitiva frente a la competencia.

Son múltiples las puertas que nos abre el mundo digital suponiendo un reto para los directivos. Los altos cargos de las empresas industriales y de servicios tendrán que tomar importantes decisiones en los próximos años si quieren seguir siendo competitivos; tendrán que decidir cómo elegir los productos y servicios que se quieren transformar, la plataforma tecnológica adecuada, los servicios que se quieren ampliar, crear nuevas estructuras organizativas, establecer sistemas de innovación abiertos y colaborar con otras empresas en ecosistemas digitales que les permitan ofrecer los nuevos servicios a los clientes.

Esta realidad anuncia grandes trasformaciones en muchos sectores y la aparición de nuevos competidores que todavía no somos capaces de identificar. Por ejemplo, la gran competencia de los servicios bancarios tradicionales para los créditos hipotecarios son los supermercados o en el pago para el comercio electrónico en PayPal. Los cambios siempre son un arma de doble filo, traen cosas positivas y cosas negativas; en el caso de la transformación hacia la economía digital lo que está asegurado es el incremento del grado de incertidumbre para las empresas, su éxito o fracaso dependerá de su capacidad de adaptación e incluso de su capacidad de anticipación, unas serán capaces de aprovechar las oportunidades y otras entrarán en zona de riesgo.

A pesar de la crisis en la Unión Europea la Economía Digital ha seguido avanzando. El peso de los países en el entorno globalizado se reestructura a favor de los países asiáticos y otras economías emergentes mientras que España y Europa siguen perdiendo posiciones. Con independencia de la recuperación económica y con la creación de 300.000 empleos que anuncian los presupuestos para 2015, la globalización seguirá su curso y su impacto en las economías regionales y locales. Ante este panorama

Después de años de desarrollo de la sociedad de la información, entramos en una nueva era en la que las tecnologías emergentes, otro Internet con usos industriales, tiene el suficiente empuje para trasformar la economía tradicional dando lugar a grandes cambios en la producción y los servicios, lo que en su conjunto se denomina Economía Digital.

¿Pueden competir las empresas españolas en este entorno?

En el caso del automóvil digital mencionado con anterioridad, la ingeniería y el I+D+i no se ha hecho en España, pero sí la fabricación, que a la vez ha permitido desarrollar alrededor de ella una industria auxiliar capaz de competir globalmente. Ser capaces de seguir los cambios de la innovadora industria de fabricación del automóvil es uno de los grandes logros de los directivos de la industria del automóvil de nuestro país, mostrando el potencial que tienen muchas de las empresas industriales si toman las decisiones adecuadas para el futuro. España tiene posibilidades de seguir creciendo en la industria farmacéutica, la metalmecánica o la de alimentación y bebidas, y en un buen número de industrias auxiliares y de servicios de valor añadido que dependen del sector industrial. Seguir perdiendo peso en el sector industrial es un problema de consecuencias irreparables para nuestro futuro.

Venimos de una época en la que se había conseguido el dominio de la tecnología y de la forma de producir, pero esto está cambiando. La economía digital necesita nuevas competencias directivas, entre el 50 y el 60% de los resultados de las empresas dependen de las decisiones directivas. Si los empleados no tienen las competencias adecuadas, tienen un problema de empleabilidad. Si son los directivos quienes no tienen las competencias requeridas, la empresa en su conjunto es la que tiene el problema. Lo decía Henry Ford: «nada se puede hacer excepto por los responsables, nada se puede lograr sin los managers».

El método [(TOM)C] de identificación de competencias directivas

Un déficit de 700.000 puestos de trabajo en ocupaciones tecnológicas es el que estima la Unión Europea para 2015 en materia de empleo. En este mismo sentido las compañías están creando alianzas empresariales, tanto en Europa como en Estados Unidos, para intentar revertir el gran déficit tecnológico mediante el incremento del interés de los jóvenes por los estudios de ciencia, tecnología, ingeniería y matemáticas conocidos como STEM (Science, Technology, Engineering & Mathematics).

Las empresas necesitarán que ingenieros, arquitectos, informáticos y el personal de gestión entiendan las características específicas de la Economía Digital y los modelos de negocio; en general, habrá una gran demanda de nuevos perfiles profesionales que en la actualidad no están disponibles.

Los servicios de mayor valor añadido y, por lo tanto, los que generan empleo de más calidad también se verán afectados por las tecnologías emergentes. Un buen ejemplo son los servicios que se van a demandar en las Ciudades Inteligentes, relacionados con la gestión de la movilidad inteligente en las ciudades, las aplicaciones digitales, el ahorro energético, el control medioambiental o la atención remota a los mayores, todos ellos también apoyados por Internet de Todas las Cosas (Internet Everything- IoE).

Identificar estas competencias se ha dificultado por  los cambios tan radicales y ante la escasez de valor de la literatura especializada relacionada con las competencias directivas en la Economía Digital.

La investigación llevada a cabo para mi tesis doctoral sobre la economía digital intenta dar una respuesta a cómo determinar de forma sistemática el impacto de los cambios tecnológicos en las competencias. Para ello, se ha desarrollado el método holístico [(TOM)C] que permite analizar las relaciones que se dan de forma continuada en la economía digital entre partes interdependientes.

El método [(TOM)C] analiza cómo la tecnología, la organización del trabajo, los mercados y los clientes modifican las competencias directivas necesarias para la dirección de las empresas digitales como veremos a continuación.

La tecnología. A lo largo de toda la historia se ha demostrado la relación directa entre los cambios tecnológicos significativos y el desarrollo económico. Actualmente estamos en la fase inicial del desarrollo de las potencialidades de internet aplicadas a los negocios; un Internet con otros usos cuyo impacto será mucho más generalizado y más significativo en términos de aportación al desarrollo económico, abriendo paso a una nueva era productiva: la de la economía digital.

Las tecnologías emergentes, Cloud Computing, Big Data, tendrán un impacto facilitador de las trasformaciones. La principal tecnología trasformadora de productos y servicios es IoE, que permite conectar todo tipo de cosas físicas entre sí y con las personas para dar paso a la hibridación de productos físicos + servicios virtuales concebidos para mercados globalizados y clientes con más poder de decisión.

Organización del trabajo. La economía digital está cambiando las estructuras organizativas de las empresas que desarrollan organizaciones en red, organizaciones virtuales y ecosistemas empresariales basados en la colaboración para el desarrollo de nuevos productos y servicios. A la vez, modifica las relaciones laborales introduciendo nuevos niveles de flexibilidad y aumentando el trabajo mercantilizado, creando nuevas ocupaciones desconocidas y modificando las actuales. Las nuevas actividades permiten desarrollar empleo muy cualificado y localizado donde se fabriquen los productos digitales o se presten los servicios. Aumenta el trabajo distribuido y virtualizado.

Mercado y clientes. La tecnología, al hacer posible la globalización, es una de las evidencias más notables de la relación entre la organización del trabajo y los mercados y cliente.

Internet de Todas las Cosas (IoE) y su aplicación a las Ciudades Inteligentes ofrece nuevas oportunidades de desarrollo a industrias y empresas de servicios avanzados que, a diferencia de Internet de la Información, permite desarrollar productos y servicios tangibles que no se pueden copiar fácilmente, y modelos de negocio donde se aseguran ingresos a través de los clientes privados o la administración pública. Las expectativas de negocio de las Smart Cities han hecho nacer en nuestro país un gran ecosistema digital compuesto por empresas tradicionales: la Alianza Inercia, una alianza multisectorial que reúne a siete asociaciones empresariales que representa a más de 6.000 empresas.

Industria 4.0, concepto acuñado por el Gobierno alemán y diversas empresas industriales, se refiere a una cuarta revolución industrial. La conexión por medio de sensores de equipos con máquinas de alta tecnología industrial permitirá hacer las máquinas más inteligentes y más intuitivas para las personas, y ofrece nuevas posibilidades en el sector industrial como la capacidad de conectar a nivel global máquinas, análisis de datos y personas en el trabajo. Todo ello permitirá mejorar en I+D+i, la fabricación industrial, el mantenimiento, el control de calidad, la logística y la distribución.

En los próximos años, el desarrollo tecnológico que se realice bajo el paraguas de las Industria 4.0 o las Smart Factory conducirá hacia economías de escala menores, costes razonables, menor inversión y, como consecuencia, hacia una producción industrial en países con salarios por encima de los asiáticos.

El regreso de las ‘competencias duras’ para los directivos

El último paso en la aplicación del Método [(TOM)C] es analizar cómo las relaciones entre tecnología, organización del trabajo y el mercado impactan sobre el cambio de competencias.

Modificación de las competencias: El estudio de las relaciones entre los tres componentes anteriores permite identificar, con una base real, las competencias directivas necesarias para llevar a cabo la transformación de digital de las empresas tradicionales.

El descubrimiento más significativo de la aplicación del Método [(TOM)C] es que la demanda de competencias directivas en los próximos años se centrará en competencias duras. La gran brecha entre la cultura tecnológica social y las necesidades de la economía digital hace de las competencias duras una necesidad para subirse al tren de la economía digital.

Esta necesidad ha sido contrastada empíricamente con un estudio realizado con 270 directivos de empresas concluyendo que el dominio de las competencias duras dará grandes oportunidades a los profesionales con especializaciones científico-técnicas, ingeniería, arquitectura, infraestructuras, fabricación, y personal especializado en la gestión público-privada.

La necesidad del desarrollo de las competencias duras tiene lógica; las grandes decisiones de los comités de dirección en los próximos años estarán relacionadas con la transformación digital de las empresas, y serán sobre inversión en tecnología, transformación de productos y servicios, organizaciones en redes globales y virtuales, o participación en ecosistemas digitales sin poder jerárquico.

Anteriormente la mayoría de las decisiones recaían sobre los directivos de cada área pero, actualmente, estas decisiones están en el centro de la estrategia competitiva y no hay garantía de que estos directivos tengan la visión estratégica adecuada en estos momentos de cambio. Es necesario que el equipo directivo comparta un nivel de competencias que les permita tener una visión global del negocio.

La aplicación del Método [(TOM) C] ha permitido identificar un inventario de 20 Competencias directivas para ecosistemas digitales, agrupadas en cuatro grandes categorías:

• Competencias tecnológicas y de innovación digital.
• Competencias relacionadas con la gestión y la estrategia de negocio digital.
• Competencias relacionadas con los clientes y los mercados.
• Competencias de organización del trabajo y las personas en ecosistemas digitales.

Además el Método [(TOM)C] es una herramienta que permite su aplicación a una empresa concreta para identificar como el cambio tecnológico va a afectar a las competencias no solo directivas, sino al conjunto de la plantilla.

Impacto en las funciones del Dpto. de Recursos Humanos

Uno de los niveles directivos afectados es la dirección de Recursos Humanos cuya función se ve afectada por la transformación del negocio al que tiene que contribuir, la ampliación de los mercados en los que se está presente, el cambio de la organización de la empresa y la modificación del sistema de trabajo y las competencias requeridas para su desempeño.

Conseguir, por medio del desarrollo de los directivos en plantilla o de la captación externa, que las empresas no tengan que dejar de abordar proyectos estratégicos por escasez de talento directivo o de competencias en el resto de la plantilla será una de las principales funciones del departamento de RR.HH.

A su vez, los directivos de recursos humanos deberán adquirir las competencias para gestionar más personal externalizado con contrato mercantil, nuevos profesionales de alta cualificación y personal virtual distribuido y ampliado más allá de las estructuras de la empresa. Todo ello requiere nuevas competencias de organización, pero también jurídicas, fuera del derecho laboral.