“Me gusta que el coach sea una herramienta y no la estrella del proceso”

ruben_turienzoDicen de Rubén Turienzo que es un alfarero de la sonrisa, pero además de esto, que no es poco, es escritor (10 libros publicados), conferenciante, coach y formador especializado en influencia social y motivación de equipos en empresa y política. Ha diseñado, implementado y liderado proyectos de desarrollo personal y profesional en empresas de diferentes sectores (Ikea, Adecco, Zurich, Disney, Mapfre, Telefónica). Además, ha recibido dos premios Victory Award en EEUU, el Faro de Venezuela, el premio Nacional de Creatividad Aplicada y tiene el privilegio de ser Top Ten Management.

Antes de nada Rubén, y ante la confusión que existe todavía acerca del término coach, nos gustaría conocer su definición.

Si nos ceñimos al purismo del término, ser coach es ser alguien que acompaña a una persona en su proceso vital (personal o profesional) y ayudarle aportándole reflexiones a través de una serie de herramientas identificadas, contrastadas y perfeccionadas. Desgraciadamente en el boom-burbuja que estamos viviendo, el término está siendo utilizado por cualquier asesor, profesor o incluso consultor sin formación concreta en la materia. A mí personalmente me gusta apostar por un coach que se convierte en herramienta y no en estrella del proceso. Alguien con herramientas que consigue que su cliente descubra, potencie y focalice hacia un objetivo todas sus capacidades.

Ha trabajado con grandes multinacionales, donde el coach se incorpora a potentes estructuras empresariales, pero en el caso de las pymes, donde la relación es más personal y a veces (casi) familiar, ¿Qué rol debe adquirir el coach?

El coach en una pyme debe ser, en primer lugar, imán de información y preparar su empatía y su capacidad estratégica. La mayoría de los problemas que se viven en una pyme vienen dados por la falta de habilidades concretas de management de sus mandos y por supuesto de los errores en comunicación y falta de overview. Por eso es imprescindible conocer todas las aristas de una situación y a partir de ahí, generar reflexiones y pensamientos que vayan encauzando todos los intereses hacia el equilibrio entre productividad y clima laboral. Por supuesto el rol en pyme siempre es más horizontal y en el caso de las empresas familiares, incluso, transversal.

¿Difiere mucho el trabajo del coach de una organización política a una organización empresarial? ¿Los “problemas” son los mismos o hay diferencias?

Quizá en las organizaciones políticas existen factores similares a los encontrados en una organización empresarial; falta de motivación, problemas presupuestarios, líderes poco eficientes o incluso errores estratégicos y comunicativos. Pero es cierto que existen dos handicaps que se potencian en estas organizaciones y que difieren de los encontrados en una empresa; la gestión del voluntariado (tanto en la búsqueda de su compromiso, como de su eficiencia) y la que yo llamo; el traje del emperador (como en aquel cuento en el que el reino de palmeros no se atrevían a decirle al rey que iba desnudo); es decir, conseguir una evolución en unos líderes que están rodeados de personas de quienes sólo están acostumbrados a escuchar halagos a su alrededor (que solo potencian su ego) o ataques por parte de sus adversarios (que han aprendido a ignorar). No obstante si en cuanto a la problemática no hay muchas diferencias, sí que las encontramos en la gestión del servicio y los enemigos internos. Habitualmente cuando una organización empresarial te contrata, son pocos los adversarios al proceso y si los encuentras, suelen ser participantes que no han sido implicados, por lo que la situación es adaptable. En las organizaciones políticas encontramos diferentes estratos de asesores o personas de confianza que suelen considerarte un intruso y desde fuera del proceso, pueden generar mucho boicot y que la evolución se merme.

Una de las líneas que trabaja es conseguir que las personas sean más positivas. Estamos seguro que es lo que desea cualquier líder de cualquier equipo… pero también estamos convencidos de que no es tarea fácil. ¿Cómo se consigue?

En España hay realmente pocas personas expertas y dedicadas a la motivación de equipos. Normalmente se basan en ese concepto para ofrecer servicios tradicionales de gestión de equipos como la gestión del tiempo o las píldoras de clima laboral. El verdadero trabajo de la motivación y por lo tanto de la actitud positiva, reside en trabajar en el concepto intrínseco de la motivación (lo que hace que una persona encuentre un “para qué” que su acción) y extrínseca (aquello que favorezca el “cómo” de sus tareas). No he conocido aun a nadie que no quiera ser más feliz en su organización, e incluso, que no quiera negociar para alcanzar un win win. En mi sistema de trabajo, comenzamos por crear un mapa de límites y desde ahí, usando estímulos positivos, herramientas que faciliten las tareas y por supuesto, el compromiso por ambas partes de ser más eficaces y eficientes, conseguimos que haya un “qué”, un “para qué” y un “cómo” alineado y claro desde la individualidad hacia el objetivo global.

Otros de los temas “estrella” que trata es el del liderazgo ¿Qué cualidades debe cultivar una persona para ser un buen líder? Y por cierto… ¿Qué es un buen líder?

El líder es una pieza fundamental en la motivación de equipos. Sin un líder comprometido difícilmente se podrá alcanzar el éxito en esta tarea. Desde mi perspectiva, una persona que quiera convertirse en un buen líder debe trabajar elementos como la escucha activa, la empatía o la comunicación asertiva, pero todo ello orientado a la eficacia y la eficiencia, a ser capaz de reencuadrar los conflictos, a generar rupturas de paradigmas y a su vez estimular la creatividad, la curiosidad, y la autoestima del equipo. Y como sé que parece mucho, se puede comenzar por enviar mensajes positivos, centrar la perspectiva en encontrar soluciones, decir siempre la verdad o al menos no mentir, crear una verdadera política de puertas abiertas y comunicación horizontal  en la que el feedback fluya y eliminar la imagen de invulnerabilidad. Ser uno para el grupo y parte del grupo para cada uno. Me gusta decir que un buen líder es aquel que consigue llegar a los objetivos de la organización, cumpliendo los objetivos de las personas que conforman el equipo.

Vamos al éxito… Uno de los factores fundamentales para alcanzarlo es tener un objetivo claro, tangible y acotado. Pero… ¿Y cuando se consigue? ¿Tenemos que buscarnos otros? ¿No se puede vivir sin objetivos?

Sólo por existir ya tenemos un objetivo en la vida; no morir. Los objetivos no son malos en ningún caso, ahora bien, lo que no podemos hacer es establecer una vida en la que nuestros objetivos se basen exclusivamente en tener más (objetos materiales, posesiones, cargos, etc) y no equilibrar con tener una mejor calidad de lo que tenemos. Por ejemplo, ¿de qué sirve desear tener dinero para alcanzar una estabilidad familiar si para alcanzarlo no puedes disfrutar con calidad de esa misma familia? Establecer el equilibrio que haga que todo funcione es el verdadero reto. ¿Y a partir de ahí? nuestro objetivo será siempre el mantener dicho equilibrio e incluso ir mejorándolo sin desestabilizar nuestro ecosistema persona, familiar y empresarial.

Y si no se consigue, ¿Cómo debemos gestionar esa frustración?

Todos nos hemos visto en alguna ocasión en una situación de fracaso que nos ha dolido y marcado. Bien porque no conseguimos lo que creíamos tener a nuestro alcance o porque alguien nos lo ha arrebatado, y aunque en la mayoría de las ocasiones todo se basa en un planteamiento erróneo del objetivo y de la estrategia, lo cierto es que eso no tranquiliza cuando estamos sumergidos en el bajón del fracaso. Yo establezco tres pasos; El primero es el de la aceptación; aceptar realmente que no se ha alcanzado el objetivo y que la realidad que se había marcado no se va a cumplir (al menos por ahora), aceptar nuestra responsabilidad, nuestro error y aceptar sobre todo, que la situación que conocíamos ya no volverá a ser igual. Es un proceso profundo y no solo lógico. El segundo paso es el de la recomposición; En esta parte del proceso se deben analizar de nuevo todos los elementos relacionados con nuestra vida, el contexto y el objetivo marcado, siendo muy conscientes de nuestros errores pasados y creando una estrategia adaptada. El tercer paso y último es el de la ilusión consciente; un paso importante ya que visualizaremos desde la posibilidad de la consecución exitosa, como (y esto es importante para evitar futuras frustraciones) aquellos escenarios de fracaso posibles. Preguntarse “¿Qué pasa si no lo consigo esta vez?”, “¿Podría llegar a un objetivo similar si no da resultado esta opción” o incluso “¿Cómo puede ser mi objetivo flexible?”. Además, es imprescindible evitar pensar recurrentemente en la situación pasada, aislarnos sin compartir nuestra situación o confundir culpa con responsabilidad.

Por cierto… y para terminar… si se gestiona racionalmente las emociones ¿No dejan de ser eso… emociones?

La gestión emocional desde la razón jamás podrá eliminar la capacidad de generar emociones. Ya desde la antigua Grecia los epicúreos, escépticos y estoicos buscaban la ataraxia, es decir la disminución de sus pasiones y deseos para encontrar la felicidad desde la serenidad y la razón. Algo que copiaron los mismísimos Jedis. Pero su resultado en cualquier caso siempre es un fracaso. Somos seres emocionales y debemos usar la razón para comprender y gestionar nuestros sentimientos, en ningún caso para bloquear o controlar nuestras emociones. Si no estallaremos. Como Séneca que terminó sin poder reprimir su frustración ante la posibilidad de la humillación y el escarnio público y se suicidó o como el mismísimo Anakin Skywalker transformándose en el temido Darth Vader.  ¡Vivan las emociones vividas y disfrutadas! ¡Viva la razón que nos ayuda a comprender lo que nos pasa por dentro y gestionar sus efectos!

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