El exceso de orgullo como factor de ineficiencia.

Venderíamos nuestra alma al diablo con tal de tener siempre la razón. Al igual que Dorian Gray la vendió para mantenerse eternamente joven mientras su retrato iba envejeciendo por él, pagaríamos por mantenernos victoriosos en nuestros argumentos, inmaculados en nuestra supuesta credibilidad. Mientras, nuestros errores tan solo quedarían reflejados como heridas y cicatrices en el retrato de nuestra vida. Lo  mantendríamos tapado con una sábana para que ni nuestro entorno ni nosotros mismos viéramos las terribles deformaciones que los actos fallidos van dejando en nuestra imagen.

El Orgullo tiene una función biológica, necesaria, consistente en impulsarnos a levantarnos tras las caídas, a proteger nuestra dignidad, a no dejarnos pisar, a aprender del error para salir fortalecidos. El problema radica en la hipertrofia. Un orgullo hipertrofiado anula la capacidad autocrítica y magnifica el autoengaño. Es muy destructivo porque impide, a la persona afectada, crecer y reconocer los méritos de los demás. Se conduce por la vida arrastrado por la envida, la ira, la vanidad y la soberbia. Se trata de personas con un nivel bajísimo de autoconocimiento y autocontrol. Les dominan los miedos y los complejos. Nos darían lástima de no ser por la capacidad de destrucción que poseen.

Su opuesto, la Humildad, es la cualidad que nos permite reconocer que somos imperfectos, que aprendemos cada día y, no menos importante, que respetamos y reconocemos a los demás como fuentes de aprendizaje y de riqueza interpersonal.

El equilibrio entre Humildad y Orgullo es fuente de sabiduría y de relaciones sanas y constructivas. Y de EFICIENCIA EMPRESARIAL, como vamos a ver.

Las manifestaciones más habituales del orgullo insano en las organizaciones están a la orden del día. No siempre es ejercido por altos mandos en la jerarquía. La posición puede favorecerlo, sí, pero puede afectar a cualquier nivel en el escalafón. Por el simple hecho de pertenecer a la especie humana podemos caer en sus redes.

En el mundo del Teatro se llama subtexto a lo que un personaje no dice pero está pensando. El público lo detectará por un gesto, una mirada, una mueca, un rictus. Es lo que más información aporta al público sobre las emociones. Es el subtexto el que define al personaje, no lo que dice.

En toda manifestación externa de un orgullo hipertrofiado subyace un subtexto. Las más comunes son:

• Manifestación externa: desmerecer las aportaciones de los demás. Subtexto: ‘me molesta que esa buena idea no se me ocurriera a mí’.

• Manifestación externa: ridiculizar públicamente a un colaborador o compañero. Subtexto: ‘que quede claro que soy yo quien manda’.
• Manifestación externa: mantenernos irracionalmente firmes en nuestro planteamiento, a pesar de que existan evidencias de que es erróneo. Subtexto: ‘no puedo admitir que estoy equivocado porque minaría mi autoridad’.

• Manifestación externa: rodearse de personas de perfil bajo. Subtexto: ‘tengo miedo a que alguien más brillante que yo me robe la silla’

• Manifestación externa: ser tosco en el trato con los demás. Subtexto: ‘mantengo una distancia gélida porque si muestro sensibilidad pensarán que soy un blando y me tomarán el pelo’.

El subtexto es leído por el equipo –es imposible no leerlo porque estamos programados evolutiva y genéticamente para hacerlo- y consigue el efecto contrario de lo que el orgulloso hipertrofiado pretendía. Lejos de reafirmarlo en su posición predominante, lo hace descender al nivel del betún.

La fortaleza del líder no se demuestra con dureza sino con vulnerabilidad. En ocasiones los que escribimos sobre liderazgo tenemos la sensación de que decimos cosas obvias que todo el mundo sabe y aplica, pero la realidad nos desmiente: hay que recordar una y otra vez lo obvio para que vaya dejando poso, a veces hasta la extenuación. La sensibilidad es lo que une a las personas, no el garrote. Mostrarnos sensibles y atentos con los demás fortalecerá los lazos del equipo. Es el principio de la empatía. Cuando damos frialdad –o cuando nuestros subtextos muestran carencia de sensibilidad-, obtenemos frialdad. Para que un equipo sea de alto rendimiento debe existir calor y conexión entre sus miembros. El líder es el catalizador que, desde el respeto y la autoridad que su equipo le concede, obtiene los comportamientos –no los sentimientos, que son personales, intransferibles y difícilmente alterables- necesarios para que se produzca esa chispa. Como le oí decir una vez al profesor Jorge Wagensberg, ‘la mediocridad es la decisión de apostar por uno mismo en lugar de por el proyecto’. Y lo más lamentable es que, a pesar de que el orgulloso hipertrofiado crea estar apostando por sí mismo, lo que hace es hundir su reputación porque el subtexto es inocultable.

¿Por qué nos cuesta tanto admitir que nos hemos equivocado o que los demás han tenido ideas mejores que las nuestras? ¿Por qué es tan difícil comprender que esa vulnerabilidad es la que nos da autoridad y credibilidad? ¿Cuándo dejaremos de confundir sensibilidad con debilidad? La eficiencia en la empresa tiene mucho que ver con la forja de equipos de alto rendimiento. La hipertrofia del orgullo la impide, y se convierte en uno de los mayores elementos de ineficiencia en las empresas. Como decía Einstein, ‘la diferencia entre estupidez y genialidad es que la genialidad tiene sus límites’.