Entrevista a Enrique Ávila, Director de Tecnología e Innovación en ING Direct.

ING Direct se consolida en España por ser pionero en el uso de las tecnologías para generar feedback multicanal con sus clientes e incluso se posiciona como el primer banco 100% móvil. En alza desde sus inicios, creemos que vale la pena preguntarnos cómo y por qué. Nadie mejor para responder nuestras preguntas que Enrique Ávila.

Enrique fué nombrado director general de operaciones, Tecnología e Innovación de ING en España y Portugal el 1 de enero de 2015.
Entusiasta y firme convencido de que la Tecnología mejora la vida de las personas, tiene más de 20 años de experiencia en TI, tanto a nivel local como internacional. Hemos tenido el gusto y el honor de entrevistar a esta enciclopedia humana, un adelantado a su época en cuanto a tecnologías se refiere, nos cuenta con detalle las bases de la evolución tecnológica en el mundo de la banca.

ING nace como una banca telefónica, pero han sido muchos los cambios acontecidos en los más de 16 años que lleva en España y nos consta que usted ha sido testigo y actor directo de muchos de ellos. ¿Nos puede hacer un recorrido sobre la política tecnológica de ING?

Me incorporé a la organización en el año 2000, por lo que he podido ser testigo de la evolución del banco. En ING siempre hemos diseñado nuestra estrategia de evolución tecnológica en paralelo a las necesidades, demandas y expectativas de los consumidores, a las posibilidades que los avances tecnológicos nos han ido permitiendo, y a la evolución de toda la organización en su conjunto.

Concretamente en ING DIRECT, nuestro reto fue introducir la banca directa en el país. En aquel momento nuestro único canal de comunicación con el cliente era el teléfono, y desde entonces la tecnología se convirtió en un componente esencial, tanto para el desarrollo del resto de canales como para la ideación e implementación de nuevos productos y servicios. Todo ello ha evolucionado enormemente hasta convertirnos en el banco completo que somos hoy.

Un ejemplo concreto de cómo la tecnología ha sido un elemento clave del crecimiento del banco es que la primera arquitectura tecnológica construida en ING DIRECT ya incorporaba la multicanalidad como característica fundamental. Eso nos permitió, de manera progresiva y ágil, incorporar al canal telefónico inicial, la web y los canales móviles durante los siguientes años hasta convertirnos, a día de hoy, en el primer banco 100% en el móvil.

Hoy usted se encuentra a la cabeza del Departamento de Operaciones, Tecnología e Innovación de ING Bank España y Portugal. ¿Qué peso tiene este Departamento actualmente dentro del banco?

Contamos con un equipo interno de más de 250 profesionales altamente cualificados. Teniendo en cuenta que somos unos 1.100 profesionales en ING, esta cifra da una idea del peso que tiene el departamento en la organización. Nuestra diferencia fundamental con respecto a otras organizaciones en lo que al Departamento de Tecnología y Operaciones se refiere, es que en ING no somos una unidad de servicio sino que formamos parte integral de equipos multidisciplinares organizados en torno a las necesidades del cliente. No participamos en la operación e implementación de las iniciativas de negocio, sino que somos parte fundamental de la fase de ideación y desarrollo de las mismas.

Esta implicación de base de nuestro equipo facilita enormemente que los profesionales de IT y Operaciones vivan de cerca las necesidades de los clientes, haciéndolas eje de todo el proceso. El resto de equipos del banco, a su vez, se nutren de la experiencia, conocimientos e innovaciones que desde nuestro área podemos aportar y todo ello hace que trabajemos de forma más ágil, coordinada, sobre todo, de cara a resolver las necesidades reales del cliente.

La tecnología existe para mejorar la vida de las personas. ¿Cuáles son vuestros pilares tecnológicos?

La estrategia tecnológica de ING se apoya en seis pilares principales. Tres de ellos son los encargados de garantizar que el servicio que se proporciona a los clientes sea fiable, seguro y eficiente. Estos son los cimientos sobre los que construir el resto del edificio.

Los otros tres pilares son la agilidad, una arquitectura modular y un nuevo marco metodológico y herramientas asociadas. Estos pilares están diseñados para enriquecer los elementos diferenciales en nuestra relación con los clientes, y articulan y dan forma al departamento de tecnología. Agilidad va más mucho más allá de hacer las cosas rápidamente. Tiene que ver más con poner las necesidades del cliente en el centro de cada decisión y de incrementalmente ir afinando la propuesta de valor en función del feedback recibido de ellos. Y estas iteraciones, por supuesto, haciéndolas con la mayor frecuencia posible. Una forma de instrumentar esto es mediante una organización formada por equipos pequeños y multidisciplinares, centrados única y exclusivamente en una necesidad concreta, pero con todas las herramientas y perfiles necesarios para poder poner valor en manos del cliente cuanto antes. En ING tenemos actualmente 40 de estos equipos multidisciplinares, que son capaces de entregar valor en ciclos de dos semanas.

Nuestra intención con la arquitectura modular es que las aplicaciones se puedan construir en base a la orquestación de componentes que puedan ser reutilizados en el mayor número de interacciones posibles, lo que permite la aceleración de los plazos de construcción de aplicaciones. Asimismo, la arquitectura se aprovecha de las oportunidades de la computación en la nube para de nuevo ganar eficiencias en el despliegue y operación de las aplicaciones. Además, la arquitectura proporciona capacidades como gestión de eventos complejos en tiempo real, una plataforma para exponer y consumir recursos en formatos abiertos, la gestión de procesos de negocio, etc.

Para que lo anterior se pueda implantar se requiere el sexto y último pilar: un marco metodológico distinto y un conjunto de herramientas que nos ayuden a la automatización extrema del ciclo de vida del desarrollo de software. Es lo que se conoce como Continuous Delivery Pipeline y que en términos prácticos viene a significar que desde que el desarrollador escribe su última línea de código hasta que ese código sube a producción, todos los pasos que tienen que ocurrir (construcción de la aplicación, despliegue, pruebas unitarias, de integración, de usuario, etc…) se hacen de manera automática.

¿Cree que la digitalización de la banca es ya un hecho?

A la hora de plantearnos si la digitalización de la banca es o no un hecho, es necesario preguntarnos primero qué características debería tener una empresa digital.

Aunque hay multitud de marcos de referencia que describen las capacidades que deberían tener las empresas digitales, desde mi punto de vista hay cuatro elementos clave con los que debería contar.
El primero es una organización que se articule alrededor de las necesidades del cliente, mediante equipos pequeños con todas las capacidades necesarias para tener una visión completa de la relación con el cliente. En segundo lugar es una organización que considera los datos un activo estratégico y se ocupa de convertirlos en información que apoye en todo momento la toma de decisiones y las propias interacciones con el cliente. En tercer lugar debe ser una empresa que incentive la experimentación y el aprendizaje. Y por último debe contar con una plataforma tecnológica que permita la entrega de un servicio fiable y seguro, pero que, sobre todo, sea capaz de traducir los nuevos avances y oportunidades tecnológicas en propuestas de valor relevantes para el cliente. Y todo ello, en ciclos de entrega muy cortos.

Estas dimensiones no son independientes, sino que se apoyan y refuerzan unas a otras. Compañías como Airbnb, Netflix o Spotify son ejemplo claro de compañías digitales, y son, además, las que están poniendo el listón en términos de cuáles son las demandas y expectativas de los clientes en un mundo cada vez más conectado.

Desde esta perspectiva, creo que las entidades financieras españolas somos conscientes de la importancia de adaptar nuestros modelos operativos a los nuevos entornos digitales, así como del largo camino que nos queda aún por recorrer.

¿Qué valores aporta la movilidad en un sector como la banca? ¿Cuáles son sus puntos fuertes?

No es un secreto que el medio móvil es un canal clave que crece con gran rapidez en todos los mercados y sectores. El hecho de que esté siempre con nosotros y las grandes oportunidades de personalización que tiene han hecho de él un medio ideal para que las compañías, entre ellas los bancos, lo consideremos un elemento clave para el desarrollo presente y futuro de la relación con el cliente.

Obviamente las características que se van incorporando a estos dispositivos (cámaras de fotos, GPS, sensores biométricos, etc.) abren nuevas oportunidades para que las compañías las utilicen para simplificar y mejorar el servicio que prestan. Lo que no es tan obvio es que incluso las restricciones y limitaciones que estos dispositivos poseen, la más evidente el tamaño de la pantalla, pueden convertirse en una oportunidad para conseguir una mayor diferenciación.
En ING tenemos como principio el afrontar cualquier interacción con los clientes siempre desde una perspectiva ‘Mobile First’. Toda la experiencia de cliente se idea primero en el móvil por dos motivos principales: para aprovechar esas características únicas y distintas de estos dispositivos y, sobre todo, porque un diseño con restricciones severas lleva a un ejercicio de simplificación muy fuerte que redunda en interacciones más naturales, sencillas y sin fricciones, y creemos que esto es la base para conseguir marcar la diferencia.

En ING DIRECT, el 98% de los contactos con nuestros clientes se hace en un entorno digital y, desde el mes de julio, el teléfono móvil se ha convertido en el canal favorito por el número de contacto de nuestros clientes.

¿Cómo ve el futuro de las TI en las empresas en general? ¿Dónde estamos con respecto a hace 10 años y dónde deberíamos estar?

En los comienzos de la informática en la organización, solo compañías con gran cantidad de recursos eran capaces de adquirir servicios de computación. Las TICs comenzaron utilizándose como medio para mejorar la eficiencia de los procesos de backoffice, esa fue la primera ola de la informática en las empresas.

La segunda ola sería el nacimiento de los entornos distribuidos y el ordenador personal. En ese momento empiezan a aparecer pequeñas aplicaciones departamentales que dan soluciones a procesos internos principalmente, pero con foco, de nuevo, en la eficiencia.

La tercera ola llegó con internet, los entornos abiertos y la posibilidad de comprar tecnología a precios razonablemente asequibles. Aquí incluimos el móvil como elemento fundamental en la escala que el acceso a la red ha experimentado. Más allá de esto, los departamentos de tecnología han pasado de ser un soporte para la mecanización de procesos internos a convertirse en un elemento fundamental a la hora de resolver necesidades de cliente. Incluso, de generar nuevas oportunidades de negocio.

Los departamentos de tecnología van a sufrir durante los próximos años una transformación profunda. Por un lado se va a esperar de ellos que tengan un mayor peso y presencia en la generación de valor para la compañía. Por otro, desde un punto de vista más interno, se va a requerir que maximicen los esfuerzos empleados en el desarrollo de las aplicaciones que dan servicio al cliente en todos aquellos canales y formas en que éste las espere. Lo que va a requerir el aprovechamiento de nuevos paradigmas y tendencias, como por ejemplo, la computación en la nube, arquitecturas abiertas y modulares, automatización extrema, etc. Todos ellos elementos en los que ING ya empezó hace unos años a desarrollar.